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O 기업 변혁의 핵심 성공요인은
'속도'
- 기업 변혁을 주도한 경험이
있는 CEO들 대상으로 변혁 개선
사항에 대한 설문 조사 결과, 공통적으로 가장 후회하는 것은
"더 빠르게 변신했어야 했고, 또
그렇게 할 수 있었다"는 응답
- 하버드경영대학원은 CEO
대상 혁신프로그램을 운영하였는데
CEO들의 가장 큰 도전과제는 "대담하고 새로운 아이디어를
신속하게 실행하도록 하는 것"으로 나타남
O 기업 변혁에 대한 사례 연구
결과, 기업은 '속도'를 느리게
만드는 브레이크를 인식하고, 대응책을 준비해 두고 있지
않을 때, 혁신이 지지부진한 것으로
밝혀짐
- 변신 성공을 위해서는
착수작업이 대담하고 빠르게 이루어져야
하나, 대부분의
조직에는 속도를
느리게 하는 '스피드 브레이크'
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가지가 있어 혁신의 속도를 늦추고 있음
- 특히, 대담한 변신을 필요로 하는 상황에서는 스피드 브레이크
하나만 작동해도
변신활동에서 탈선할 수 있음. 일반적인 경영
상황에서는 스피드 브레이크가 성과에 미치는 영향이 미미할 수
있으나, 신속하고 대담한
행동이 요구되는 비상경영 상황에서는
브레이크 하나가 전체 혁신을 저해할 수 있음
- 기업 혁신을 가속화하기 위해서 다음
순서에 따라 브레이크를
풀어 주어야 한다는 것을 명심할 필요
O 혁신의 속도를 저하시키는
스피드 브레이크 Big 6
1. 몸조심하는 경영 문화
- 점진적인 혁신을 선호하고 부서 이기주의적인 고위 경영자들의
Mind: 대담한 아이디어를
멀리하고, 큰 실수를 피하기에 주력
- 보수적인 조직 문화: 리더들이 혁신의제를 주도하려 하지 않고,
기업 성장에 필요한
새로운 아이디어를 제안하기를 꺼려함
2. 비상시에도 평상시와 같은
경영과정 운영
- 기존 경영과정이나 시스템이 완전가동되는 경우가 많기
때문에
일상적인 경영활동에 떠밀려서
혁신을 기획하고 착수할 여지가
없는 경우가 흔함
- 조직의 기존 일정이나
프로세스에 억지로 끼워 넣어 혁신을
관리하는 것은 혁신에 대한 관심을 약화시키고 구조화된 대화를
방해할 수
있음
3. 혁신과제의
滯症
- 지나치게 혁신 과제가 많아서 혁신의 초점과 추진력을 상실하는
경우가 많은데, 이는
이미 효과가 없는 것으로 판명된
혁신 활동을
포기하는 용기 부족에 기인
- 자신들의 선택이 잘못되었다고
인정하면 리더십을 상실할까
두려워, 새로운 이니셔티브를 계속해서 추가함에 따라 혁신과제가
과다한 체증 상태에 이르게
됨
4. 변화에 소극적인 임원들의
방치
- 임원들간 갈등을 두려워해 안전지대를 만들어 변화에 저항하거나
수행능력이 없는
임원들에게 관용을 베품
5. 변화에 동참하지 않는
직원들
- 모든 직원들을 조기에 혁신과제에 동참시킬 수 없다면 변신은
성공할 수
없음
- 변신의 노력들이 조직의 말단까지 전달되지 않을 경우, 변신
속도는 늦어질 수 밖에
없음
6. 실행과정에서의 초점
상실
- 혁신 프로그램의 규모가 크고 범위가 넓을수록 초점과 성과
수준을 일관되게 유지하는 것이
어렵고, 특히, 혁신 슬럼프에
빠질 경우 그 속도가 크게 저하될 수 있음
- 혁신 슬럼프; ① 착수 후 조울증 (혁신 착수는
시작에 불과함에도
착수한 것으로 혁신은 이미 다 된 것으로 착각하는 증세)
② 혁신 도중의 과잉자신감 ③ 혁신 타성 (전년도의
혁신 활동이
금년에도 같은 방식으로 진행될 것이라는 잘못된 태도)
O 각각의 스피드 브레이크에
대한 정복 방안
1. 모든 임원들을 현실에
정면으로 맞닥뜨리도록 만들고,
협업을 위한 Ground Rule을 합의하여
정하라
- 임직원 모두 지시에 의존하는 태도를 버리고, 능동적으로 역할을
수행하도록 하기
위해서는 개선점과 해결 방안에 대한 자유로운
토론 분위기를 활성화하는 것이 중요. 이를 위해 의사결정에
필요한 기본적인
Ground Rule을 정하여 안전지대를 만들어야 함
- 혁신 관리자는 혁신 프로그램 착수 및 진행에 대한 과정을 명확히
알고 있어야 하며, 진행 과정 중 핵심 리더들과의 인터뷰를 통해
현재 진행 상태를 정확히 점검해야 함
2. 정규적인 시스템과 별도로
No-Slack 혁신 프로그램*을
착수하고 조기에 가시적인 성과를
창출하라
- 별도 트랙으로 혁신 프로세스를 운영하고, 긴장감과 참여율을
극대화할 수 있는
No-Slack 혁신 프로그램을 운영해야 함
* No-Slack 혁신 프로그램: 완벽하게 준비된 상태에서 착수하는
것이
아니라, 준비 기간을 짧게하여 신속하게 실행에 옮기는
변신 프로그램으로 구체적인 날짜가 명시된 로드맵을 작성하되,
일정을
압축적으로 운영하는 것이 특징
- 고위 임원들이 전사적으로 어떻게 진행되고 있는지 지속적으로
모니터링하도록
함
3. 3~4개의 이니셔티브로
제한하라
- 우선 순위를 구분하는 것이 선행되어야 함. 행동 의제를 3~4개로
제한한 후 각각의
의제는 신중하게 선택된 2~3개의 집중분야를
정하여 혁신과제를 선정, 혁신과제에 적합한 성과 측정지표를
설정해야
함
- 집중한다는 것은 많은 자원을 소수의 분야에 집중한다는 것이
아니라 소수의 핵심 분야에서 더 많은 일을 할 수 있도록
자원
투입의 우선 순위를 명확히 한다는 것을 의미
4. 착수 과정을 압축하여 핵심
임원들이 신속하게 동참하도록
유도하고, 동참하지 않는
임원들에게는 정면 대응하라
- 먼저 임원 중 문제를 유발할 수 있는 임원을 파악해야 함. 문제가
될 수 있는 유형; ① 신속한 수용자: 할 일이 정해지기도 전에
신속하게 먼저 움직여서 새 의제를 개인의 성공을 위한 도약대로
삼음 ② 복지부동자:자신의 이익과 권력을 잃을 것을 예감하고
숨어지냄 ③ 소극적 동참자: 최고경영자의 접근 방법을 신뢰하지는
않고, 겉치레로 혁신에 참가
- 혁신 경영자는 혁신에 장애가 되는 임원들을 파악하여 우선적으로
처리함으로써 다른
구성원들에게 혁신 추진의지에 대한 강력한
메시지를 전달할 필요가 있음
5. 직원들의 동참을 활성화하기
위해 전 직원들에게 폭포처럼
빠르게 혁신
메시지가 전달되도록 하라
- 혁신을 지원하기 위하여 '직원 이벤트' 등 직원 프로그램을 도입,
직원들의 참여를 활성화해야 함
- 중요한 것은 신속하고
고참여의 방식으로 모든 직원들에게
캐스케이딩되도록 하는 것인데, 너무 장기간 지속되면 부정적
결과를 가져옴을 명심해야 함(최장
기간 2개월)
- 토론을 활성화하되, 조직의 상층에서 하층에 이르기까지 전
직원들이 참여하고 명확한 책임 라인을 구축하도록
하는 것이
무엇보다 중요
6. 프로그램 착수 후 따르는
조울증, 혁신 중도의 과잉자신감,
혁신관성 등을 예상하고, 이를
타파하라
- 최고 경영자가 가시적인 리더십 행동을 취함으로서 철저히
관리하고 있다는 믿음을 심어
주어서 변신에 대한 확신과
책임의식을 갖도록 할 것
- 임직원들이 변혁 프로세스가 순조롭게 항해하고 있다는 느낌을
받을
때, 그냥 두어도 자동으로 잘 돌아갈 것이라는 믿음을 갖지
않도록, 변혁 과정에서 지속적으로 초점을 유지하고 신선도를
유지해야
함. 중간 평가를 강화라고 분기별 체크 포인트 미팅을
주선하여 지속적으로 점검할 것
- 1차년도가 끝날 즈음, 많은 임원들이
'혁신 관성'이 작용할 수 있음.
이를 타파하기 위해서는 혁신의 신선도를 높이는 것이 중요하며,
이니셔티브를 확대하고, 변혁 수준을
높이는 것 등이 방안임
O 스피드 브레이크 가운데 어느
하나라도 작동하면, 전체 변혁
노력 및 열정이 급정거할 수
있음. 기업 혁신에서 높은 성과를
신속하게 얻기 위해서는 스피드
브레이크를 풀어주는 것이
핵심임을 명심
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